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彭剑锋:有中国质感的管理

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(图片来源:摄图网)

本文转载自微信公众号:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),本文为《激荡2019:“罗马广场”上空的云——“华夏基石e洞察”2019年度管理大师文选》序

01

持续成功的企业皆赢在尊重常识

华为赢在哪里?华为的成功没有秘密,我认为华为赢在长期价值主义导向,赢在对常识的尊重。

所谓长期价值主义,就是摒弃短期投机、捞浮财的思维,坚持以客户价值为中心,追求企业长期可持续发展,具体体现在:

1.具有长期目标价值追求,追求可持续盈利能力,坚持自己坚信的,相信自己相信的;

2.做好产品与服务,致力于赢得客户忠诚,追求品牌长期价值增长;

3.安然踏实耕耘的长期主义心态,等得及,耐得住寂寞,有足够的战略定力和耐心;

4.为未来长期发展舍得投入,舍得在人才、技术、管理等软实力上加大投入;

5.创造阳光利润、享受坦荡生活,愿意付出守法与规则成本;

6.构建利他共生的产业生态,承担相应社会责任;

7.尊重人性,追求人的发展绩效,人才与企业共同成长;

8.变革创新的文化,不断自我批判,实现自我超越。

所谓赢在常识,就是尊重常识,将常识做到位。常识看上去简单,似乎谁都懂,但做起来很难。华为的成功,某种意义上是尊重常识的成功,但更重要的是华为将常识进行到底、做到底。比如,做企业要产品领先,这是一个常识。而要产品领先,就要加大研发的投入,华为就每年从销售收入里拿出10%以上的份额砸在研发上。近10年华为研发投入4800多亿,从而实现了华为产品与技术的全球领先。再如,做企业要专注、要聚焦,要将核心产品做到足够规模,才会有规模优势,这也是常识。但许多企业就是死在盲目多元、不专注、过度投机上,而华为就是专注于通信领域,不做投机生意,坚持长期价值主义。又如,老板要舍得分钱分权才能聚天下人才为我所用,这也是一个常识。但很多企业家真到分钱分权时,就心疼钱,舍不得分权,而任正非的成功就在于舍得让利,善于分权,分钱分到人才心跳,分到员工心疼老板、感恩老板。常识有时会反人性和考验人性,所以许多人恰恰难以按常识去做。很多企业的失败,其实都是犯了常识性错误,没有将常识做到位。我们不否认许多失败企业并不是败在没有追风口,没有模式创新,而是败在违背经营管理的基本常识与规律上。

02

过去30年有两种力量推动中国企业成长

客观来说,改革开放四十年来,中国企业创造的增长奇迹让世界惊叹和敬畏,但在软实力上,尤其是在技术与管理水平上,我们与世界仍有相当差距。中国到现在还没有形成系统化的独创管理理论与方法体系。我们基本上完成了单一的模仿创新,进入了结构化融合创新阶段,正向原创创新阶段迈进。管理学更是如此,但我们欣喜的看到,在中国企业的成长实践过程中,已积累了一些独具中国特色的管理最优实践,如华为的“灰度管理”与价值管理循环,阿里“六脉神剑”文化与政委制,海尔的“人单合一”自主经营体。这些在中国企业实践中创造的理念、工具和方法,既具有前瞻性,又具中国特色。

管理学对中国企业的推动,我认为主要来自两种力量。第一是来自中国学者对西方管理知识的翻译与介绍,以及中国企业家本土化的管理实践。第二种力量来自西方咨询公司。西方的咨询公司是真正把西方成熟的工具、方法引入到了中国。国外咨询公司全面进入中国是从90年代开始的,尤其1997年以后,最早来的有麦肯锡战略咨询、Hay(合益)等,华为1997、1998年引进了合益的任职资格体系。还有一些人力资源公司如Mercer(美世),及90年代末进来的IBM和埃森哲咨询,还有五大会计事务所。它们实实在在地把很多系统的工具、方法介绍到了中国,从组织到战略,教会了中国企业家很多现在耳熟能详的东西,如任职资格、IPE职位评估、KPI、综合平衡积分卡,以及波士顿矩阵、波特的竞争战略、矩阵式管理、事业部、集团管控等等,这些都是国外咨询公司带进来的。

03

失败企业的经验教训是管理学的富矿

成功企业的优秀实践固然丰富了中国的管理学实践和理论,我们也要重视研究失败的企业,它们的经验教训也丰富了中国管理学实践和理论。改革开放中,值得深入研究的失败企业,我认为第一个就是年广久的傻子瓜子,它从七八十年代就开始经营,雇佣的员工达到上百人,而且最早打出了自己的品牌,最早做了渠道建设,应该说中国当代私营企业的品牌之父是傻子瓜子。

失败的国有企业和代表人物,还要说到石家庄造纸厂的马胜利,他是国企的第一个承包者。回溯到80年代,那时国企改革有“三制”——股份制、租赁制、承包制。当时石家庄造纸厂濒临破产,马胜利贴出一份承诺书,保证承包经营后,每年能给厂里赚多少钱。

在失败者当中,牟其中是一个很突出的人物,老牟现在也七八十岁了。他最早是搞贸易的,以物易物,他应该说是开拓了“走出去”国际化道路的先行者。在改革开放进程中,马胜利和牟其中还开创了收购兼并的经营模式,马胜利就是因为收购兼并的国企太多了,他最大的瓶颈是败在了组织能力上,败在管理上。牟其中我认为也是败在管理上,虽然很多管理理念他是有的,但是他没有团队,内部管理混乱,这样的企业做不大,而且肯定会出问题。

失败的企业家中,在做产业价值链整合上最有思想的是德隆集团的唐万新,唐万新最早提出了从农场到餐桌全产业价值链整合的思想。中国的营销体系建设,离不开做保健品——三株口服液的吴炳新,他最早搞深度分销,最早自建了庞大的渗透到终端的营销网络体系。还有红桃K的谢圣明,他们都对中国的营销体系做出了巨大贡献。虽然他们的企业后来做失败了,但他们是中国式管理实践与理论的先行者,是中国市场经济发展的有功之臣。失败企业家对中国管理也是有很大的贡献。大家对他们不要只是批判,他们的经验教训能够为企业实践提供鲜活深刻的教材。管理学的一个特点就是,经验教训本身也是财富。管理学的创新是渐进式创新,不是颠覆式的,改良和进步是建立在丰富实践的经验教训基础上的。

04

量子思维带来认知变革与管理模式创新

虽然我们说优秀的企业往往赢在对常识的尊重,但在不确定的质变时代,做企业的常识也在发生变化,尤其到了物联网时代,我们需要“认知革命”。未来社会不是简单的物联网,而是以人为核心,以人的价值创造为核心的价值物联网。人与物、物与物之间实现无缝链接,每个人都应该成为一个价值创造者,而且在信息对称以后,对每个人、每个价值链接结点、每个价值创造过程,都会做出精准的核算。

我认为首先在管理上,未来不会再有能偷懒的人,不会再有能搭便车的人,因为那时候每个价值过程都能精准地记录、核算,在未来社会,人的信用无价,价值创造过程可追溯,非价值创造者会被识别出来。

未来的社会中,人不再受组织的约束,你只要有能力,别人就会来找你,寻求与你的能力和价值进行链接,如果你没能力,就没有人跟你链接。未来是一个价值社会,每个人都将成为个体化劳动者、个体化价值创造者。价值创造能力越强的人,来与你链接、协同的人就越多,你的价值能量越大,周边汇聚的价值和能量也就越大,整个社会由此实现个人价值创造和输出的最大化。

过去我们认为企业的发展是一个连续的过程,未来这个过程可能出现断点,不再是一条连续、平滑的曲线,会出现突变,优秀企业会呈现指数型的成长,商业模式会出现颠覆式创新。这就对企业家提出了更高的要求,企业家必须具有创新思维。

线性思维正在被生态思维取代,生态思维的特点是跨界、融合,它是灰度思维,是量子力学所说的态叠加思维,企业与所有利益相关方、与整个社会是融为一体的。如果用量子思维来认识世界,用量子原理来认知新事物,你会有一种脑洞大开的感觉。人类已经进入了全新的量子认知和量子技术应用时代,在应用层面,现在已经有了量子计算、量子工具、量子通信、量子卫星、量子材料、量子隐身等。

怎样去理解世界的复杂性与多重性?量子力学态叠加理论告诉我们:A状态与B状态的相加,也是物质世界的常态。从这个理论视角,就很容易理解我们所处的世界,尤其是当今这个不确定时代的特点:不确定性与确定性并存,传统与现代交融,创新与守恒并行,野蛮与文明交织,结构化与非结构化混序。

量子物理学认为,相关性才是宇宙真正存在的本质,关系造就现实,关系是这个世界真正的本体。这是具有革命意义的当代思想发现,是对大千世界极为深刻的洞察。

在知识经济与互联网时代,人的价值创造能量更为强大,逐渐成为可与货币资本相匹敌的企业价值创造的主导要素,其重要性与日俱增,由此引发组织与个体关系的强烈碰撞。今天企业管理中出现的种种问题,如员工的能力、意愿与组织发展需求不匹配,价值创造活力不足,激励效果下降,价值观难统一,员工忠诚度低等,究其根源,问题都在于工业文明时代形成的组织与人的关系已经不适应这个时代了。

不同的能量之间会产生难以预测的组合变化,会发出各种新事物,蕴含强大的潜在力量。从亚洲到全球,在高科技和新商业模式的推动下,人类社会正处在风云际会、瞬息万变的特殊历史阶段,中国企业需要新的量子管理思维:重视每一个成员,将每个员工看作独特的能量球,激励员工在互动和协作中发挥创意,对知识型员工的激励,要从外向性激励(薪酬与约束)转向内向性激励(自主与成就感),同时要敏于倾听消费者的需求,不断优化和调整产品与服务。

我们需要有新语言体系和新思维来认知变革的企业管理模式,解读新的商业模式,真正洞察消费者新的需求。未来的管理哲学应该是基于量子原理的管理思维。对于量子思维我曾总结了这样八个原理:态叠加原理、测不准原理、量子纠缠原理、波粒二象性原理、对称性资源配置原理、能级跃迁原理、能量球聚集原理、小熵原理。这些原理对于我们思考企业的文化与战略、产品与市场、组织与人,提供了全新的思维模式与方法论。量子思维可以给我们一种新的想法、新的动力,帮助我们学会提问、深入认识自我,教会我们尊重去多样化,多中心,用坚韧而谦卑的态度领导企业,做到了这些,我们就可以建立一个用量子管理思想经营的企业。

在量子管理思维下,企业推崇变革与创新,构建动态有序的开放式组织,尊重个体力量和话语权,注重自我驱动、使命驱动,强调组织自身的生命力,倡导利他的商业模式与利他文化。

05

禅宗思想或许可成为后工业时代认知变革的智慧之源

我曾试图梳理中国禅宗智慧与现代管理的契合之处,我认为,中国先秦文化与禅宗智慧与后工业文明的管理认知是十分契合的。禅宗思想可成为后工业时代“人是组织的核心”管理哲学的文化之源,禅的精神、禅的智慧可为企业突破传统管理的困境辟出一条光明大道,为变革找到破解之方。如禅宗的整体观、系统观,生死一体观,活在当下、与时俱进的生存智慧,倡导人与自然的和谐、利他共生的生态思维,追求专注、简单、极致的工匠精神,对后工业文明的新管理思维奠定了深厚的文化基础。

未来企业组织的发展趋势,一方面是组织运行越来越精准与理性,另一方面越来越富有人性化特点。禅宗思想正是关注内向性价值的。禅强调清净自性,重视修炼内心世界,以实现人生的超脱之境。禅崇尚简单、直接,奉行自然法则大于人为法则。禅的精神灌注于器物,实现了细节的极致与整体简洁的完美融合,宋代艺术品至今难以超越,无论是瓷器、书画,还是木制家具,细节简约而极致,流动着宁静、透彻的禅意,蕴含着细腻的情怀。企业的经营管理也如此,如果过度强调制度、规则,过度强调他律,就会离人性越来越远,日益失去内在的动力与执行力。所以我们提出,要把握规律,抓住关键,化繁为简,简中求变,以“人才价值本位”替代“官本位”“资本本位”,使人与人、人与组织之间的关系更加亲切直接,使组织协同更加高效顺畅。

在生态经济时代,我们强调利他取势,强调人性的尊重,禅宗就是讲“心”的,讲自我超越。禅宗讲“放下”,这个放下不是无为,而是有为的放下。有些企业家对“放下”二字读偏了,放下不是什么都不干,不是你放下企业去游玩,这是庸俗化的解读。禅宗的放下是放下遮蔽本心的执念,顿悟明性,实现自我超越,不是让你不做事,而是依从洁净的本心去做事,在更高的精神层面上干事业。

在日本,禅极为深刻地影响了日本的文化和经济发展进程。企业经营最核心的工作是经营人,经营人最难的是心性的修炼,最高层次的管理是对人心智的开发,最长远、有效的激励方式是对人超越性的心理层次——成就感的激励。日本当代企业精神的奠基人铃木正三(1579-1655),结合当时日本社会由混乱走向秩序的过渡时期的特点,提出“心知佛”的概念,即佛就是“自觉、觉他、觉行圆满的大人”,“每个人的心中都有一个‘大人之觉’”,铃木以此唤醒了日本民众对自我心灵的认知、对充实内在的渴求。

“工作坊就是道场”,禅赋予了工作以神圣的价值和意义,这就是最高层面的对人性、人心的经营和开发。禅的文化、禅的精神其实一直都在中国人的文化传统和生产生活中,它早已是中国人精神底蕴中极为核心的一个部分。今天大家常说的“工匠精神”,并不是日本民族文化中原有的东西,中国早在2300年前就有对“工匠精神”的描述,中国也曾经是世界闻名的拥有顶尖技术与极致工匠精神的工艺艺术品大国。

“禅的真理在于实修”,它源于中国人所具有的实践精神与知行合一的心学理念。我们也一直强调,管理就是实践,实践是最伟大的老师。禅对管理学的意义在于它强调实践,超越了二元对立的理论学说,这都与管理学的问题导向、实践导向相通。我们说管理是一盘永远下不完的棋,就是说管理的问题产生于实践,解决办法同样产生于实践,离开实践,别无解脱管理困惑之法。某种意义上甚至可以说,禅是一门实用性很强的管理智慧之学。

铃木大拙在《禅学入门》里对“禅是什么”有一段精妙的描述。他说:“禅打开人的心眼而得见那周行不息的伟大奥秘;它打开人的心量,在一弹指间领受时间的永恒和空间的无限;它让俗世生活犹如在伊甸园里漫步一般,而一切灵性的造就皆不假任何教义,直指那蕴藏在我们自性里的真理”。苹果、Google都特别推崇禅文化,它们的企业精神都强调自我超越,从而超越时代,创造世界,而禅的本质也是要人超越一切成规的羁绊,回到生命实相,从内在去生活和感知世界,践行更高层次的心灵追求。

工匠精神、敬业精神、淡我利他精神在中华文化中从来不曾湮灭,它一直都在那里,犹如在历史的深处散发温润光泽的珍贵古器,等待着人们在重商社会的物欲喧嚣中静下身心,去亲近它,在有质感、有温度的生活实践中去体会人对劳作的恭敬,对本真价值的回归。

(文字整理 / 编辑 杨晓梅)

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